High Potentials Development

Ein Programm zum Aufbau und Förderung von Nachwuchsführungskräften sollte nicht isoliert im Organisationsumfeld eingeführt werden. Vielmehr ist die Einbettung von High Potentials in ein integriertes Konzept zur Personal- und Organisationsentwicklung sehr sinnvoll. Dies möchte ich anhand der folgenden Beispiel aus einem aktuellen Beratungsprojekt darstellen:

Die Etappen der Entwicklungsarchitektur

Das Entwicklungsprogramm umfasste den Aufbau und die Mobilisierung von Potenzialträgern für die zweite Führungsebene (Geschäftsführer von Beteiligungen und Abteilungsleiter). Dieser von der Geschäftsführung nominierte Personenkreis sollte infolge einer strategischen Neuausrichtung, sukzessive neue Geschäftsfelder und Beteiligungen im Organisationsverbund aufbauen und übernehmen. Hierzu wurden Ziele, Meilensteine und Maßnahmen für die jeweiligen Etappen in regelmäßigen Treffen der Steuergruppe reflektiert, präzisiert und verabschiedet.


Integration des Managements
Die Identifikation der High Potentials und deren gezielte Entwicklung sind als eine zentrale Führungsanforderung zu sehen. Alle Führungskräfte mit Personalverantwortung sind im Rahmen des High Potential Program gefordert, in ihrem eigenen Bereich ein geeignetes Vorgehen zur Potenzialentwicklung zu finden. Hier müssen sich alle Führungskräfte mit einem praxisgerechten Ansatz zur Potenzialerkennung und -entwicklung befassen.

Firmen- und bereichsübergreifende Veränderungsprojekte
In spezifischen Change-Projekten, die federführend die High Potentials leiteten, wurden neue Produktlinien und Geschäftsfelder erschlossen.

Situative Gestaltung der Entwicklungsphasen
Maßgeschneiderte Trainingsmodule vermittelten spezifische Fähigkeiten und Fertigkeiten für komplexe Problemlösungen und flexible Handlungsvollzüge in neuartigen Aufgabenstellungen. Dazu gehörte nicht nur die Erweiterung des praxisbezogenen Wissens und das Erschließen neuer Verhaltenskompetenzen in dem bestimmten Fachgebiet, sondern gerade auch die Verfeinerung der allgemeinen Schlüsselqualifikationen wie Lernfähigkeit und kognitive Flexibilität, analytische Denken, systematische Prioritätensetzung und Arbeitsorganisation, Ziel- und Ergebnisorientierung, Kritikfähigkeit, Konfliktstabilität, Belastbarkeit und Stresstoleranz, Teamgeist, Kommunikation und Präsentationsvermögen.

Potenzialevaluierung

Die Potenzialevaluierung ist trotz vielfältiger, mehr oder weniger objektiver Methoden ein durch die Verantwortungsträger geprägter zwischenmenschlicher Urteilsprozess.

Es können zwar unterstützende Verfahren wie Testverfahren zur Leistungs- und Kompetenzanalyse und Potenzialinterviews und/oder Assessment-Center einsetzen. Wenn jedoch Entwicklungs- und Karriere-möglichkeiten von High Potentials eingestuft werden, lässt sich ein gewisser Grad an „Restsubjektivität“ nicht vermeiden.

Hier sind nun die direkten Vorgesetzten unmittelbar gefordert, ausgehend von ihrer beruflichen Erfahrung, ihrer Menschen-kenntnis und ihren Eindrücken aus der Zusammenarbeit mit ihren Teammitgliedern eine ganzheitliche Bewertung vorzunehmen. Im Vordergrund stehen dabei verstärkt die Überlegungen zu nutzenbringende Förder-ansätze für den Einzelnen und dessen möglichst optimalen künftigen Einsatz-möglichkeiten.

Die Vernetzung der Potenzialevaluierung und Kandidatennominierung orientiert sich an folgenden Prozessschritten:

1. Schritt: Festlegen der Kompetenz- und Potenzialkriterien (Anforderungsprofil)

2. Schritt: web-gestützte Potenzial-einschätzung oder Assessment

3. Schritt: Einzel- oder Gruppenfeedback-gespräche auf Basis der Potenzial-einschätzung

4. Schritt: Ausarbeitung der individuellen und kaderspezifischen Förderplanung

Fokussierte Entwicklung

Zusätzliche individualisierte Teilgutachten aus der Potenzialevaluierung zeigen weitere Entwicklungsschwerpunkte auf und schlagen konkrete handlungsorientierte Verbesserungsmaßnahmen vor.

Fördergespräche mit Vorgesetzten und Mentoren unterstützen die Ergebnisorientierung und den Entwicklungsprozess.

Partner

Hernstein Institut für Management und Leadership, Wien

Die Potenzialeinschätzung mit PEP als Analyse- und Controllinginstrument