Führungssysteme etablieren
Organisationen haben mit Strömen von Materialien, Leuten, Geld, Zeit, Lösungen, Problemen und Entscheidungen zu tun. Ströme, Flüsse und Wandel bilden den Kern dessen, was Manager managen. Die Differenz von Organisation und Organisieren bzw. von Struktur und Prozess ist für das Führungshandeln von höchster Relevanz.
Während das Organigramm die Struktur abbildet, vollzieht sich beim konkreten Tun das, was Führung ausmacht. Nämlich Kommunikation, Kooperation und das Fällen von Entscheidungen. Das Organisieren und der Prozess sind die Räume, in denen Führung stattfindet. Es geht dabei um die Fragestellungen:
Für erfolgreiche Veränderungsprozesse sind nicht nur die Regelkommunikation von Belang, sondern auch die Formen der Zusammenarbeit, in denen nicht nur Führungskräfte, sondern auch die Mitarbeiterebene in Gestaltungsvorgänge einbezogen werden. Sei es, um ihre Expertise und Erfahrung zu nutzen, sei es, um einen breiten Konsens für strategische Richtungsentscheidungen herbeizuführen. Derartige Settings mit oft unberechenbarem Ausgang führen häufig zu Angst und Unsicherheit. Vielfach wird im Führungskreis befürchtet, dass die wahrgenommene Führungskompetenz durch die Notwendigkeit, spontan auf Fragen, noch dazu möglicherweise auf unangenehme, reagieren zu müssen, darunter leiden könnte. Aus diesem Grund werden oftmals Teams bzw. Führungsteams und die notwendige Auseinandersetzung dort bewusst vermieden. Hier könnte beispielsweise eine professionelle Moderation, die nie zulassen würde, dass einzelne Personen in Bedrängnis kommen, für eine gewisse Prozesssicherheit sorgen.
Den Informationsfluss über "Kommunikationsgefäße" steuern
Strukturen müssen daher so gebaut sein, dass sie eine bestmögliche Basis für den Austausch der Menschen, die für die Durchführung der Geschäfte der Organisation zusammenarbeiten, gewährleisten. Veränderungsprozesse wiederum benötigen spezielle Formen des Austauschs und der Entscheidungen, weil sie alle wichtigen Akteure einbeziehen sollten. Die dafür nötigen Projektgruppen, Klausuren oder Workshops sollen einen Rahmen für die Beteiligten bieten, um Reflexion, Feedback und gemeinsame Lösungsentwicklungen zu unterstützen. Meine im Veränderungsprozess gewonnene Überzeugung ist es, dass diese Reflexionen und Rückmeldungen zentrale Relevanz für die Entwicklung weiterer Führungsinterventionen mit sich bringen.
Das Mitarbeitergespräch
Selbstverständlich dient auch das Mitarbeitergespräch, geführt zwischen Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Vorgesetzte dazu, zentrale Rückmeldungen für Steuerungsprozesse zu erhalten. Es kann nicht nur dazu eingesetzt werden, die Leistungen zu analysieren und die Beziehung zu reflektieren und zu stärken, sondern auch in Strategieprozesse eingebaut werden.
Diese Form der Reflexion unterscheidet sich von der oben genannten Beschreibung bestimmter Settings, Projektgruppen etc. für die Umsetzung von Prozessen darin, dass nur die Reflexion des Einzelnen möglich ist, nicht jedoch die durch Dynamik erreichte gesteigerte Lösungskompetenz von Teams oder Gruppen.
Leistungsprozesse
Im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit von Führung steht nicht die Personen- und Rollenzentrierung, sondern die Prozessorientierung. Die Koordination von Abläufen wird zu einer immer wesentlicheren Organisationsaufgabe. Dabei stehen die Menschen im Vordergrund, die dabei zusammenarbeiten, zusammenwirken. Diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Analyse und Problemlösung als Gruppe in Form von z.B. Projekten zusammenzuführen, ist eine Kompetenz prozessorientierter Führung. Der Vorteil oder erst die Chance der Gruppe als Beobachter ist es, dass diese die Komplexität der verschiedenen relevanten Umwelten besser abbilden kann. Das Austragen von Konflikten in diesen Gruppenprozessen kann zu einer nützlichen Ressource werden, um vereinfachende Lösungen zu verhindern und für alle passende Ergebnisse zu entwickeln.
Schärfen der eigenen Rolle und Selbstwahrnehmung als Führungskraft
Im Zuge von Maßnahmen zur Effizienzsteigerung geht es in der Organisationen vor allem auch darum, Verantwortung auf allen Ebenen neu zu committen und die Führungsrolle zu schärfen. Im Hinblick auf die Professionalisierung von Führung gilt es die Akzeptanz der Führungsrolle, der effektive Umgang mit den eigenen und den Ressourcen der Organisation, der reflektierte Umgang mit Werten und Ideologien in der Organisation, das Management des Widerspruchs zwischen Person und Organisation zu vergemeinschaften.
Führung bedeutet also in erster Linie: auf sich selbst achten, um mit dieser Achtsamkeit auch die Mitarbeitenden, die Organisation, die relevanten Umwelten wahrnehmen zu können. Führung braucht also Wachsamkeit in Hinblick auf sich selbst, die Mitarbeitenden, Umwelten und die Organisation. Und Wertschätzung als Wachsamkeit, Ressourcenorientierung und Vertrauen. Selbstverständlich braucht es auch ein hohes Maß an Kommunikationsfähigkeit.
- Wann kommuniziert in diesem Betrieb wer mit wem?
- Werden die Leistungen und Nöte der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wahrgenommen?
- In welchen Kommunikationsangeboten können sich diese Aufmerksamkeit und die Kommunikation manifestieren?
- Wo werden Entscheidungen getroffen?
Für erfolgreiche Veränderungsprozesse sind nicht nur die Regelkommunikation von Belang, sondern auch die Formen der Zusammenarbeit, in denen nicht nur Führungskräfte, sondern auch die Mitarbeiterebene in Gestaltungsvorgänge einbezogen werden. Sei es, um ihre Expertise und Erfahrung zu nutzen, sei es, um einen breiten Konsens für strategische Richtungsentscheidungen herbeizuführen. Derartige Settings mit oft unberechenbarem Ausgang führen häufig zu Angst und Unsicherheit. Vielfach wird im Führungskreis befürchtet, dass die wahrgenommene Führungskompetenz durch die Notwendigkeit, spontan auf Fragen, noch dazu möglicherweise auf unangenehme, reagieren zu müssen, darunter leiden könnte. Aus diesem Grund werden oftmals Teams bzw. Führungsteams und die notwendige Auseinandersetzung dort bewusst vermieden. Hier könnte beispielsweise eine professionelle Moderation, die nie zulassen würde, dass einzelne Personen in Bedrängnis kommen, für eine gewisse Prozesssicherheit sorgen.
Den Informationsfluss über "Kommunikationsgefäße" steuern
Strukturen müssen daher so gebaut sein, dass sie eine bestmögliche Basis für den Austausch der Menschen, die für die Durchführung der Geschäfte der Organisation zusammenarbeiten, gewährleisten. Veränderungsprozesse wiederum benötigen spezielle Formen des Austauschs und der Entscheidungen, weil sie alle wichtigen Akteure einbeziehen sollten. Die dafür nötigen Projektgruppen, Klausuren oder Workshops sollen einen Rahmen für die Beteiligten bieten, um Reflexion, Feedback und gemeinsame Lösungsentwicklungen zu unterstützen. Meine im Veränderungsprozess gewonnene Überzeugung ist es, dass diese Reflexionen und Rückmeldungen zentrale Relevanz für die Entwicklung weiterer Führungsinterventionen mit sich bringen.
Das Mitarbeitergespräch
Selbstverständlich dient auch das Mitarbeitergespräch, geführt zwischen Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Vorgesetzte dazu, zentrale Rückmeldungen für Steuerungsprozesse zu erhalten. Es kann nicht nur dazu eingesetzt werden, die Leistungen zu analysieren und die Beziehung zu reflektieren und zu stärken, sondern auch in Strategieprozesse eingebaut werden.
Diese Form der Reflexion unterscheidet sich von der oben genannten Beschreibung bestimmter Settings, Projektgruppen etc. für die Umsetzung von Prozessen darin, dass nur die Reflexion des Einzelnen möglich ist, nicht jedoch die durch Dynamik erreichte gesteigerte Lösungskompetenz von Teams oder Gruppen.
Leistungsprozesse
Im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit von Führung steht nicht die Personen- und Rollenzentrierung, sondern die Prozessorientierung. Die Koordination von Abläufen wird zu einer immer wesentlicheren Organisationsaufgabe. Dabei stehen die Menschen im Vordergrund, die dabei zusammenarbeiten, zusammenwirken. Diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Analyse und Problemlösung als Gruppe in Form von z.B. Projekten zusammenzuführen, ist eine Kompetenz prozessorientierter Führung. Der Vorteil oder erst die Chance der Gruppe als Beobachter ist es, dass diese die Komplexität der verschiedenen relevanten Umwelten besser abbilden kann. Das Austragen von Konflikten in diesen Gruppenprozessen kann zu einer nützlichen Ressource werden, um vereinfachende Lösungen zu verhindern und für alle passende Ergebnisse zu entwickeln.
Schärfen der eigenen Rolle und Selbstwahrnehmung als Führungskraft
Im Zuge von Maßnahmen zur Effizienzsteigerung geht es in der Organisationen vor allem auch darum, Verantwortung auf allen Ebenen neu zu committen und die Führungsrolle zu schärfen. Im Hinblick auf die Professionalisierung von Führung gilt es die Akzeptanz der Führungsrolle, der effektive Umgang mit den eigenen und den Ressourcen der Organisation, der reflektierte Umgang mit Werten und Ideologien in der Organisation, das Management des Widerspruchs zwischen Person und Organisation zu vergemeinschaften.
Führung bedeutet also in erster Linie: auf sich selbst achten, um mit dieser Achtsamkeit auch die Mitarbeitenden, die Organisation, die relevanten Umwelten wahrnehmen zu können. Führung braucht also Wachsamkeit in Hinblick auf sich selbst, die Mitarbeitenden, Umwelten und die Organisation. Und Wertschätzung als Wachsamkeit, Ressourcenorientierung und Vertrauen. Selbstverständlich braucht es auch ein hohes Maß an Kommunikationsfähigkeit.
