Entwicklungsmaßnahmen müssen daher bei den Voraussetzungen, Erfahrungen und Fähigkeiten der PotenzialträgerInnen ansetzen. Wird ein/e MitarbeiterIn als PotenzialträgerIn eingestuft, gilt es, seine/ihre Stärken und Entwicklungsbereiche zu identifizieren und ein möglichst passgenaues Konzept zur individuellen Förderung zu erarbeiten. Dies ist primär eine Führungsaufgabe. Das heißt, die jeweils verantwortliche Führungskraft sollte es als ihre Pflicht ansehen, ein tragfähiges Fördermodell für die jeweiligen PotenzialträgerInnen zu erarbeiten. Dazu kann das Human Resource Management eine wichtige Unterstützungsfunktion – mit dem Schwerpunkt einer beratenden und unterstützenden Rolle – übernehmen. Das Ziel der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Human Resource Management im High Potential Program muss vor allem eine Effizienz- und Effektivitätssteigerung sein, wobei das Human Resource Management Ressourcen bündeln und Maßnahmen für verschiedene PotenzialträgerInnen integrieren soll.

Grundsätzlich ist zu beachten, dass die Nachwuchsförderung auf die Potenzialentfaltung von individuell sehr unterschiedlich gearteten menschlichen Charakteren abhebt, so dass erfahrungsgemäß Standardrezepte meist zu kurz greifen. Trotz der häufig nötigen Zwangs zur Stan- dardisierung ist eine modulare Gestaltung des High Potential Program sehr wichtig, damit auch auf die verschiedenartigen persönlichen Voraussetzungen (Führungskräfte, Fachexperten) bei den PotenzialträgerInnen eingegangen werden kann. Daher sollten die PotenzialträgerInnen soweit wie möglich in den Gestaltungsprozess der Programmkonzeption einbezogen werden.

So wie Architekten Räume gestalten, müssen die TrainerInnen den Gesamtablauf des High Potential Program mit dem Human Resource Management und den PotenzialträgerInnen gemeinsam planen und gestalten. Dabei ist im Rahmen der Förderplanung zu überlegen, an welchen Inhalten gearbeitet werden soll und in welcher Abfolge, in welchem Rhythmus Lernstrukturen aufgebaut werden sollen. In unserem Arbeitsverständnis als Entwicklungspartner gehen wir von der Prozessarbeit in Trainerteams aus. Denn ohne ständige Koordinierung, Abstimmung, Interventionsplanung, Reflexion der eigenen Rolle, Beziehung, Resonanzen, usw. ist unserer Meinung nach professionelle Arbeit nicht möglich.

Bei der Konzipierung der Lernarchitektur für die PotenzialträgerInnen stellt sich noch die Frage, welche Arten von Förderaktivitäten und Transferschritten ausgewählt und miteinander in einer sinnvollen Form verbunden werden. Im Rahmen der weiteren Förderplanung ist noch zu klären, über welchen Zeithorizont und über welche Zeitabstände die einzelnen Maßnahmen zu planen und zu konkretisieren sind. Die Potenzialförderung kann noch so gut aufbereitet, präsentiert, diskutiert und bearbeitet werden, der Erfolg des High Potential Program lässt sich nur daran messen, was die PotenzialträgerInnen in ihrem Arbeitsumfeld konkret umsetzen. Für komplexe Entwicklungsprozesse haben sich folgende Architekturelemente für den Praxistransfer bewährt:

HERAUSFORDERNDE PROJEKTAUFTRÄGE
Rasche und unkomplizierte Umsetzungsmöglichkeiten sind nicht nur für die PotenzialträgerInnen angenehm, sie haben auch zentrale Signalwirkung für die Ernsthaftigkeit des High Potential Program. Daher sollte jede/r PotenzialträgerIn direkt in aktuelle Veränderungsvorhaben integriert werden. Damit werden herausfordernde Projektaufträge und konkrete Zukunftsperspektiven für die PotenzialträgerInnen sichtbar. Neue Wertschöpfungspotenziale werden durch unterstützende, kreative Beiträge der PotenzialträgerInnen im jeweiligen Umsetzungsprozess selbst herausgearbeitet. Damit wird zugleich die Motivation und die Bindung der PotenzialträgerInnen an das Unternehmen gefördert.

MEETINGS UND PRÄSENTATIONEN
Die einzelnen PotenzialträgerInnen können im Rahmen von „Informationsmarktplätzen“ gebeten werden, von Zeit zu Zeit über ihre Projekte und Sonderaufgaben zu berichten. Damit kann bei Kollegen ein verbessertes Verständnis für die eigene Rolle und den Verlauf des Förderprogramms erzielt werden.

TOP-LAUNCHES
Im Rahmen des High Potential Program werden TOP-Launches genutzt, um komplexe Themen und Projekte ausführlich mit ausgewählten Mitgliedern der Geschäftsleitung zu besprechen oder um die Geschäftsleitung die Möglichkeit zu geben, die PotenzialträgerInnen besser kennenzulernen. Die TOP-Launches finden im Zuge eines Abendessens mit zwei bis drei Mitgliedern aus der Geschäftsleitung statt.

TEAMENTWICKLUNG
Die Förderung der Nachwuchskräfte darf nicht als isolierte Personalentwicklungsmaßnahme für einzelne Individuen mit hohem Potenzial verstanden werden. In einer komplexen Organisation, mit kundenorientiertem Leistungsauftrag sind alle MitarbeiterInnen gefordert, ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten in der engen Zusammenarbeit mit den jeweiligen KollegInnen im Team zu erbringen. Die PotenzialträgerInnen sollten deshalb nicht in eine „Sonderrolle“ mit elitärem Anspruch geführt werden. Die Gefahr liegt darin, dass der Teamgeist gestört und eine wirkungsvolle Zusammenarbeit sogar behindert werden kann. Gerade dann, wenn in Teams eine/r oder mehrere leistungsstarke PotentenzialträgerInnen vorhanden sind, ist die Teamentwicklung mit einem besonderen Augenmerk zu verfolgen.

PEER-GROUPS
Ein wesentlicher Baustein für die didaktische Klammer des High Potential Program ist die Bildung von Peer-Groups. Vier bis fünf PotenzialträgerInnen schließen sich zu einer Peer-Group zusammen. Im Sinne der Kompetenzaktivierung werden die jeweiligen Stärken und Schwächen aus dem 360°-Feedbackprozess während und zwischen den Lernmodulen in der „geschützten Peer-Group“ intensiv bearbeitet, wobei die Umsetzung der persönlichen Verhaltensziele durch die/den LernpartnerIn im Sinne des gegenseitigen Forderns, Förderns und Coachens sichergestellt wird. Spielregeln und mögliche Formen der Zusammenarbeit werden im Rahmen der der Kick-Off- Veranstaltung definiert.

MENTORING
Zur zusätzlichen Ankoppelung der Programminhalte werden die PotenzialträgerInnen von einer höher gestellten firmeninternen Vertrauensperson begleitet. Dieser Mentor berät den Mentee bei der Umsetzung ihrer Projekte in die Praxis. Mentor und Mentee treffen eine Zielvereinbarung, deren Etappenziele in der Praxis umzusetzen sind.

LEARNING CONTRACT
Der Learning Contract unterstützt im hohen Maße das individualisierte und selbstgesteuerte Lernen. Der Learning Contract dient zur Findung von Lernstrategien und Lernzielen im Sinne welche Kompetenzen angestrebt werden, welcher Lernweg eingeschlagen wird, welche (persönlichen) Ressourcen dafür eingesetzt werden und wie der Lernerfolg überprüft wird. Der Learning Contract wird im Rahmen der Kick-Off-Veranstaltung erarbeitet.

EVALUIERUNG
Unter Evaluierung verstehen wir das Mitverfolgen des Programmablaufs der Zielerreichung des High Potential Program sowie den Erfolg der Transferschritte. Ziel der Evaluierung ist es, die Eigenaktivität und -verantwortung der PotenzialträgerInnen für das High Potential Program im Sinne eines selbstgesteuerten Entwicklungsmanagements kontinuierlich zu fördern und Feedbackschleifen zu installieren. Hier sind die PotenzialträgerInnen gefordert, ihre Eindrücke und Wahrnehmungen zu schildern, um zu konstruktiven Programmverbesserungen beizutragen.

ABSCHLUSS
Als Abschluss bietet sich die Möglichkeit, erzielte Qualifizierungserfolge zu bewerten und bei Bedarf weiterführende Maßnahmen zur Sicherung des Transfers in die Praxis einzuleiten. Nicht immer werden Qualifizierungseffekte sofort sichtbar. Die Erwartungen im Hinblick auf die Erfolge bei einzelnen Förderschritten dürfen jedoch nicht zu hoch gesteckt werden. Die Führungskräfte sollten sich dafür verantwortlich fühlen, der/dem jeweiligen PotenzialträgerIn ausreichende Feedbackgelegenheiten zu eröffnen. Gleichzeitig sollte den PotenzialträgerInnen die Möglichkeit eingeräumt werden, sich und ihre Projekte zu präsentieren.

Die Lerninhalte gilt es in der Konzeption und Förderplanung noch weiter zu verifizieren.

Tags: High Potentials, Human Resource Management, Mobilisierung, Prozessgestaltung