Spin-Off als Chance
Als Instrumente der Veränderung werden Spin-Offs immer populärer. Bei einem Spin-Off handelt es sich um das Herausbrechen eines ganzen Organisationsteils aus dem bisherigen Unternehmen. In letzter Zeit benutzen immer mehr Manager dieses Instrument, um wesentliche Bestandteile einer Organisation grundsätzlich neu auszurichten und so die zum Teil defizitären Unternehmensbereiche für den Wettbewerb fit zu machen. Dennoch ein Spin-Off verlangt nach einer speziellen Veränderungsstrategie.
Traditionelle Managementfähigkeiten, wie Sachverstand in Spezialisierungsfragen sind wichtige Bestandteile in den meisten Erfolgsstories von Organisationen, doch sie reichen nicht aus, wenn eine Organisation drastisch umgestaltet werden muss - es gibt es immer Gewinner und Verlierer. Dabei handelt es sich um einen langwierigen und schmerzhaften Prozess. Eine derartige Veränderungsstrategie muss sich also über einen längeren Zeitraum erstrecken - eine Transformation von innen.
Prämissen einer Transformationsstrategie
Die Transformationsstrategie muss spezifische Vorgehensweisen bezüglich Input, Throughput, Output, Strukturen, Geschäftspolitik, Ideologie, Produkte und Aufbau der Organisation beinhalten. Welche Probleme hierbei auftreten, zeigt die folgende Übersicht über die unternehmenspolitischen Risiken (Corporate Governance):
Den Transformationsprozess managen
Da die Transformation wie eine lange Reise ist, muss je nach Ort und Fortdauer der Reise eine spezifische Vorgehensweise gewählt werden, um die Reise weiter erfolgreich fortführen zu können. Natürlich gibt es viele Methoden, um Wandel zu managen. Je nachdem, wo das Erkenntnisinteresse liegt, muss bereits im Vorfeld geklärt werden, welche dieser Variablen für die geplante Untersuchung von Interesse sind. Unzufriedenheit mit dem Vorhandenen und der Glaube an das Neue sind sicherlich eine der Grundvoraussetzungen, um überhaupt einen radikalen Wandel einleiten zu können. Doch müssen hierbei noch viel mehr Voraussetzungen erfüllt sein.
Anforderungen an das Management für eine erfolgreiche Transformation
Damit der Transformationsprozess erfolgreich verläuft, müssen in die Transformationsstrategie sowohl das übergeordnete System als auch die externe Umwelt des Systems integriert werden, d.h. das Management muss nicht nur nach innen gerichtet, sondern gleichzeitig an mehreren Fronten arbeiten - wie ein Jongleur, der gleichzeitig mehrere Bälle, also Aufgaben unter Kontrolle haben muss. Dabei muss das Management neben kurz- und langfristigen Zielen sowohl den Veränderungsprozess an sich als auch individuelle und organisationale Bedürfnisse im Auge behalten. Aufgrund dieser Vielfalt der Aufgabe scheitern viele Manager und somit letztlich viele Veränderungsprojekte. Um dies zu verhindern, muss gleichzeitig an mehreren "Hebeln" angesetzt werden. Dazu zählen die Transformationsinstrumente Medien, Controlling sowie Personal- und Führungskräfteentwicklung.
Projektmanagement als operatives Veränderungsinstrument
Immer mehr vollziehen sich Änderungen nach heutigem Verständnis in und durch Projekte. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, eine Art "Projektlandkarte" anzufertigen, um in der Gestalt herauszufinden, welche Projekte mit welcher Intention geplant und gegebenenfalls auch durchgeführt wurden. Dabei ist zu überprüfen, ob sie den Wandel beschleunigten, bremsten, unterbrachen oder sogar beendeten. Darüber hinaus ist zu klären, was die ausschlaggebenden Gründe (mikropolitische, kulturelle, zeitliche, finanzielle usw.) für das Scheitern einzelner Projekte in der Vergangenheit waren.
Prämissen einer Transformationsstrategie
Die Transformationsstrategie muss spezifische Vorgehensweisen bezüglich Input, Throughput, Output, Strukturen, Geschäftspolitik, Ideologie, Produkte und Aufbau der Organisation beinhalten. Welche Probleme hierbei auftreten, zeigt die folgende Übersicht über die unternehmenspolitischen Risiken (Corporate Governance):
- Personalprobleme wie Motivations- und lntegritätslücken oder Qualifikation,
- Fehlzeiten, Fehlerquoten, innere Kündigung, Anreizsysteme etc.,
- Führungsprobleme, Erosion von Schlüsselpersonal, Führungsstil,
- unzureichende Information und Kommunikation bzw. Abstimmung,
- Schwächen in der Unternehmenskultur, z.B. schlechte Fehler- und Problemkultur,
- Organisations- und Methodenschwächen.
Den Transformationsprozess managen
Da die Transformation wie eine lange Reise ist, muss je nach Ort und Fortdauer der Reise eine spezifische Vorgehensweise gewählt werden, um die Reise weiter erfolgreich fortführen zu können. Natürlich gibt es viele Methoden, um Wandel zu managen. Je nachdem, wo das Erkenntnisinteresse liegt, muss bereits im Vorfeld geklärt werden, welche dieser Variablen für die geplante Untersuchung von Interesse sind. Unzufriedenheit mit dem Vorhandenen und der Glaube an das Neue sind sicherlich eine der Grundvoraussetzungen, um überhaupt einen radikalen Wandel einleiten zu können. Doch müssen hierbei noch viel mehr Voraussetzungen erfüllt sein.
Anforderungen an das Management für eine erfolgreiche Transformation
Damit der Transformationsprozess erfolgreich verläuft, müssen in die Transformationsstrategie sowohl das übergeordnete System als auch die externe Umwelt des Systems integriert werden, d.h. das Management muss nicht nur nach innen gerichtet, sondern gleichzeitig an mehreren Fronten arbeiten - wie ein Jongleur, der gleichzeitig mehrere Bälle, also Aufgaben unter Kontrolle haben muss. Dabei muss das Management neben kurz- und langfristigen Zielen sowohl den Veränderungsprozess an sich als auch individuelle und organisationale Bedürfnisse im Auge behalten. Aufgrund dieser Vielfalt der Aufgabe scheitern viele Manager und somit letztlich viele Veränderungsprojekte. Um dies zu verhindern, muss gleichzeitig an mehreren "Hebeln" angesetzt werden. Dazu zählen die Transformationsinstrumente Medien, Controlling sowie Personal- und Führungskräfteentwicklung.
Projektmanagement als operatives Veränderungsinstrument
Immer mehr vollziehen sich Änderungen nach heutigem Verständnis in und durch Projekte. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, eine Art "Projektlandkarte" anzufertigen, um in der Gestalt herauszufinden, welche Projekte mit welcher Intention geplant und gegebenenfalls auch durchgeführt wurden. Dabei ist zu überprüfen, ob sie den Wandel beschleunigten, bremsten, unterbrachen oder sogar beendeten. Darüber hinaus ist zu klären, was die ausschlaggebenden Gründe (mikropolitische, kulturelle, zeitliche, finanzielle usw.) für das Scheitern einzelner Projekte in der Vergangenheit waren.
