Der systemische Ansatz im Führungsverständnis?

Die Unsicherheit mancher Führungskräfte nimmt analog zur Komplexität der Unternehmensumwelt zu. Dies erfordert ein Überdenken bisheriger Führungsprinzipien. Um diese Komplexität handhaben zu können, wird ein neues Führungsverständnis benötigt, die Komplexität nicht mehr als einen Makel ansehen, den man versucht, durch Trivialisierung, Standardisierung und Bürokratisierung loszuwerden. Der systemische Ansatz in der Führung ist zumeist ein frontaler Angriff gegen das traditionelle Führungsverständnis vieler Führungskräfte. Das Bild vom Manager als der dominante Macher, der auf Grund seines hierarchischen Einflussmonopols das Unternehmen steuert, wird ersetzt durch eine Orientierung, die von anonymen, verstreuten, selbstständigen Einflusszentren ausgeht, wo Selbstorganisation und Selbststeuerung in den Vordergrund gestellt wird.

Führung 1.0: I did it my way?!

In vielen Führungskräfteentwicklungsprogrammen werden zwar schon seit langem partizipative Stile, teilautonome Gruppen, lockere Kontrolle etc. empfohlen, um die negativen Folgen direktiver Übersteuerung und Überregulierung zu vermeiden. Dennoch werden diese Modelle in vielen Unternehmen vielfach nicht für praktikabel befunden und man vertraut auf die alten Führungsmuster - gerade im Umgang mit osteuropäischen Tochterunternehmen. Zumal aus Sicht vieler Manager der systemische Ansatz im osteuropäischen Wirtschaftsraum derzeit nicht umsetzbar sei. Bei genauerer Betrachtung der jeweiligen Führungssituationen billigen jedoch auch hartgesottene Manager einschränkend zu, dass hierarchisch geprägte Organisationseinheiten nie vollständig „von oben“ durchorganisiert werden können. Trotz dieser Einsicht negieren auch erfahrene Führungskräfte vielfach partielle Möglichkeiten des systemischen Führens, da Sichtweise und Denkinstrumente der Systemtheorie sich nicht mit ihrem Alltagsverständnis und ihren Erfahrungen decken. Einfache Erklärungen haben dann zumeist einen größeren Appeal als der Verweis auf komplexe und komplizierte, vor allem aber undurchschaubare Zusammenhänge.

Führung 2.0: Interventionen in komplexe Systeme

Ein Kernproblem liegt hierbei in der Überwindung überkommener Vorstellungen bezüglich Voraussetzungen, Möglichkeiten und Folgen von Interventionen in komplexen Systemen. Gerade in der Exploration schwieriger Führungssituationen wird immer wieder deutlich, dass Führung ein multifaktorelles Geschehen ist, zu dessen Verständnis oftmals nur eine einfache Umfeldanalyse zu den verschiedenen Faktoren (Führer, Geführte, Aufgaben, Organisation, Umwelt, etc.) beiträgt. Diese einfache, aber auch ganzheitliche Sicht des systemischen Ansatzes hilft dabei, nicht nur die Interaktionen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, sondern auch die Interaktionen zwischen Mitarbeitern, Kollegen und Kunden oder auch Lieferanten zu berücksichtigen, um ein besseres Verständnis der vielen Dimensionen von Führung zu ermöglichen. Dadurch wird systemisches Führen weniger eine Frage der Führungstheorie oder des Führungsstils verstanden, sondern die Basis für eine systemische Grundhaltung der Führungskräfte. Mit dieser ersten Erkenntnis wird vielfach der Einsatz systemischer Interventions-techniken in der Führung letztendlich dann doch für sehr sinnvoll erachtet.

Releasewechsel: Zur Anschlussfähigkeit von systemischen Interventionen

Um systemische Interventionen in der Führung einzusetzen ist jedoch immer zu bedenken, dass Führungskräfte als Mitglieder der Organisation immer auch Teil des zu intervenierenden Systems sind, das sie verändern möchten. Von daher haben sie im Gegensatz zu systemischen Organisationsberatern von Haus aus ein starkes Interesse und zumeist klare Vorstellungen, wohin sich der eigene Bereich bewegen soll. Ein weiterer wesentlicher Unterschied ist, dass die Kommunikationen und Entscheidungen der Führungskräfte zur Organisation gehören und sich viel stärker an den Regeln der Organisation orientieren müssen. Aus diesen Gründen sind systemische Interventionstechniken in der Führung wohl nur mit bestimmten Einschränkungen anzuwenden. Insbesondere Akzeptanz und Anschlussfähigkeit scheinen im Unternehmenskontext von wesentlicher Bedeutung. Allerdings wird ein solcher Führungsstil ohne eine zugrunde liegende systemische Grundhaltung der Führungskräfte wohl nicht erfolgsversprechend. Denn ein systemischer Führungsstil ist kein Werkzeug, das wahlweise eingesetzt werden kann. Eine unsachgemäße und inkonsistente Anwendung systemischer Techniken verwirrt die Mitarbeiter und beschädigt letztendlich die Glaubwürdigkeit der Führungskraft.

Führung 3.0: Systemische Führung als Grundeinstellung

Der versteckte Wunsch vieler Führungskräfte ein probates Erfolgskonzept mit einfachen und konkreten Handlungsanleitungen zu bekommen, nach dem Motto „Wie führe ich ab morgen systemisch?“, ist ein häufiges Phänomen. Zumal die Instrumentarien der systemischen Interventionen beispielsweise in einem Coaching-Prozess oder im Rahmen der Führungskräfteentwicklung einen hohen Beitrag leisten, Managern dazu anregen, über die eigene Führungssituation zu reflektieren. Zudem aber auch aufgezeigt, dass es alternative Möglichkeiten der Führungsinterventionen gibt. Da jedoch jeder Mensch und jedes soziale System verschieden ist, ist jede Situation einzigartig. Von daher sollen Interventions-techniken den Führungskräften weitere Anregungen für den Umgang mit verschiedenen kritischen Situationen liefern und den Führungskräften dabei helfen, eine jeweils „passende“ Intervention für ihre eigenen Führungspraxis zu (er-)finden.

Quellen:
Neuberger, Oswald: "Führen und führen lassen", 2002, UTB-Verlag
Pinnow, Daniel F. : "Führen. Worauf es wirklich ankommt", 2002, Gabler Verlag
Steinkellner, Peter : Systemische Interventionen in der Mitarbeiterführung", 2007, Carl-Auer-Verlag, S. 85 ff.

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